一定要明確，會議不是拿來討論問題的，會議必須拿來解決問題。

如果你有了解決方案，希望大家表達意見可以開，方案確定以后要通知大家也可以開，除此之外不需要開會。開會是達成共識，而不是討論問題，因為開會討論問題不會有結(jié)果。

因此，會議必須要有一個很明確的主題，而且所有圍繞這個主題的資料要提前準備，沒有準備的會議就不要開，這是一個非常明確的要求。

如果這個方法論不做好的話，公司的整個效率都會低下。會議的工作方法決定公司兩件事情，一個是效率，一個是品質(zhì)。工作效率和工作品質(zhì)就由會議方法論決定，一定不要小看這個會議的方法論。

開會誰來做主持人？一般來說解決問題的負責人來做主持人，因為只有他才會想盡辦法讓這個會議有結(jié)果。如果不是對這個問題負責的人來主持，他就按流程把會議主持完，但是他絕對不關(guān)心會議的結(jié)果。這在方法論上是一個極大的錯誤。

很多公司開會很喜歡讓老板來主持，我建議除了戰(zhàn)略會之外，老板都不要主持，因為只有戰(zhàn)略會是老板的責任，其他會都是別人的責任，應(yīng)該讓別人去做。比如說產(chǎn)品會、經(jīng)營會，其實都不需要老板主持，就應(yīng)該是那個主負責人去主持。

會議的所有時間要約定下來，這包括4個時間：

1.開始和結(jié)束的時間。

2.發(fā)言的時間。

3.與會者決議達成共識的時間。

4.行動方案確認的時間。我最怕大家開工作會議就是只出一個決定，這樣遠遠不夠，一定要把行動方案也確定下來，就是做什么不做什么，都要確定下來。

還有一個特別請大家注意的，一個有效的會議建議不要超過30分鐘，最長就是40分鐘。很多公司最喜歡開的都是幾個小時的會，只有什么時候開那么長的會議？一個是戰(zhàn)略會議，戰(zhàn)略會議一般會封閉兩三天，另一個就是半年度會議或者是年度會議。除此之外，日常會議都不要超過40分鐘。

為什么要這么短？兩個原因，第一個原因就是來開會的人基本上都在重要崗位，開得越長，公司的成本越高。第二個原因就是解決問題的會議跟時間長度沒關(guān)系，跟前期準備有關(guān)系。前期準備得越充分，會議效率就會越高，所以日常會議一定要短。

開會的目的是要解決具體問題，因此，開會的核心主要是談行動方案，不是談觀點，也不是談問題。

會議開完了，一定要下結(jié)論。如果議而不決，甚至經(jīng)常無法把會議進行下去，經(jīng)常跑題，經(jīng)常爭論并堅持各自的見解，恐怕就無法進行有效的決策了。我建議大家調(diào)整成這個樣子：日常會議開完，大家都清楚要做什么，然后就去做了。

當我與企業(yè)的管理者在一起的時候，我總是建議他們可以做一件事，在公司中開三組會議：

第一組，和核心管理層開會，回答我們公司創(chuàng)造的顧客價值是什么？

第二組，和做產(chǎn)品研發(fā)的人開會，問他們，做產(chǎn)品研發(fā)時，你覺得公司的顧客價值是什么？

第三組，和銷售人員開會，問他們在做市場時怎么介紹我們公司創(chuàng)造的顧客價值？

為什么要開這三組會？因為我們在經(jīng)營中比較容易犯的一個錯誤，就是整個公司傳遞的顧客價值不一致。決策層認為公司最核心的價值是這個，研發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時對核心價值的理解是另外一個，銷售人員傳出去的核心價值又是完全不一樣的。

我做過300家企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)顧客價值在內(nèi)部傳遞都有非常大的偏差，更別提到消費端了。當這個偏差非常大時，內(nèi)部的損耗就會非常大，在經(jīng)營上就會出很大的問題。

很多公司都沒有關(guān)于整個公司價值討論的會議，幾乎全部開的是管理會議，開會討論最多的是：預(yù)算有沒有完成？完不成的原因是什么？下個月打算做什么？做到的原因是什么？下個月再開會分析做不到的原因是什么，就這樣一直開到 12 月。這其實就是損耗，對經(jīng)營沒有任何幫助。

因此我建議公司應(yīng)該先開這三組關(guān)于顧客價值的會議，開這次會要讓全公司上下對于顧客價值的認知保持一致，如果對顧客價值的認知不保持一致，企業(yè)的損耗就會非常厲害。（本文完）