1）有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化。

2）有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進度和質(zhì)量。

3）對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風險、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達到最佳投資效益，實現(xiàn)業(yè)主所期待的目標。

4）該模式也是具有多個承包商承建的大型項目、投資多元化的項目、政府投資的項目對其管理模式的基本要求。

5）大部分管理風險被轉(zhuǎn)移到了管理承包商身上，對業(yè)主在人力、經(jīng)驗上基本無要求，可以使項目工期、成本和質(zhì)量得到有效控制。

1）項目管理承包是代理型的項目管理服務(wù)，負責直接管理、監(jiān)督、檢查和控制。

2）項目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項目前期工作量大的項目。

3）由項目管理承包商完成主要的項目前期工作和EPC的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大PMC”的項目管理組織機構(gòu)。

4）項目管理承包商的報酬系統(tǒng)設(shè)計體現(xiàn)了風險共擔，利益共享的原則，采用“成本加獎罰”的辦法。成本包括實際開支加合理利潤。項目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績超過業(yè)主規(guī)定的目標，則按合同規(guī)定的計算方法給項目管理承包商支付獎勵款；反之，項目管理承包商則應(yīng)按合同規(guī)定的計算方法向業(yè)主支付罰款。

5）項目管理承包商可以是獨立的工程公司或項目管理公司，也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項目管理承包公司。